注目する制度・福利厚生まとめ ～面白い・ユニークな環境(企業)～

組織力・チームワーク力の向上・強化に関する制度・福利厚生を調べた内容です。（2015/9/17時点)

チームワークを高めて、組織力を向上・強化するために各社、様々な取り組みをしていますね。

また、組織の健全化という観点の取り組みも調べてみました。

とても勉強になります。

社内通貨制度『GAT』：株式会社じげん

お世話になった人に感謝の気持ちを伝える制度です。

お世話になった「ありがとう」という気持ちを可視化できる仕組みとしてとてもいいですね。
言う人も言われる人も気持ちが良くなります。

こういった仕組み（機会）が無いと、改めて面と向かって言うのはちょっと照れくさいって人はいたりしますね。

また、感謝の気持ちはプライスレスかもしれませんが、やはりその分、モノとしてフィードバックがあるのも良いですね。

毎月末、その月にお世話になった人に「ありがとうの気持ち」を込め、一言コメントと社内通貨GATをプレゼントする制度です。（通貨は豪華景品と交換することができます）
仕事で直接関係している人だけでなく、全社の支援をしてくれているメンバーや仕事の範囲を超えて手伝ってくれたメンバーに感謝が伝えられる嬉しい機会になっています！
引用-株式会社じげん

どんどんウォントデイ：クルーズ（CROOZ）株式会社

※企業のホームページには見当たらなかったため、以下引用元を参考にしています。

毎週水曜日はDon’t（ダメ）を禁句にし、Want（こうしたい）をして、『「ダメ」よりは「こうしたい」というビジョンを見せる』文化を浸透させるために行っているとのこと。

ネガティブな言葉や負のオーラは組織全体に負の連鎖を生みますが、逆にポジティブな言葉や陽のオーラは組織全体に陽の連鎖を生み、更に陽の人たちを引き寄せるといいます。

とても良い取り組みですね。

「どんどんウォントデイ」とは、「Don’t」,「WANT」Dayという意味の言葉です。これは『「ダメ」よりは「こうしたい」というビジョンを見せる』文化を浸透させるために行っているそうです。なので、毎週水曜日はDon’t（ダメ）を禁句にし、Want（こうしたい）をどんどん言おうという日にしているすです。

こうすることで、「ダメって言われたらどうしよう・・・」という考えを持つ社員が減り、様々なアイデアが生まれるようになるのです。
引用-U-NOTE

ホメホメメール：小林製薬株式会社

社長自ら褒めて頂けるというのは確かに社員個々のモチベーションアップにつながりそうですね。

何より、その褒める行為を社長自身が日常の中から見つけ出そうとするという点が素晴らしいなと思いました。

賞賛に値する行動をとった従業員に対して、社長が「どこが良かったのか」を具体的に書いたメールを直接従業員に送り、その仕事ぶりをたたえる制度です。
対象となる行動は、社長自身が日頃の業務の中で見つけていきます。従業員は、社長から心のこもった言葉で賞賛を受けることで、モチベーションアップにつながっています。また、その内容はグループ報でも紹介され、「主体性を持って挑戦した人は、どんどん誉める」という経営姿勢を全社に示し、現場での主体性を重視することに役立っています。
引用-小林製薬株式会社

痛み課金・WILL報償：株式会社ディスコ

こちらの仕組みは秀逸だなと思いました。
まさにその通りだなと思います。

社内であったとしても「後工程はお客様」という言葉があるように、チームメンバのことも考えた行動というのは非常に重要です。

結局、それがめぐりめぐって（良い結果も悪い結果も）お客様に繋がっていくわけですから。

社員の意識だけで防げるのであればそれがベターかもしれませんが、やはりこういった仕組み化は大切ですね。

「痛み課金」はその名の通り、ほかの部署や従業員に痛みを与えた場合に課される罰金制度です。

例えば、売れ筋製品のレーザーソーでキャンセルや納期変更が発生した場合、営業部門は製造部門に対して製品価格の一部を支払います。また出張の旅費精算が15日以上遅れた場合、その従業員が所属する部門は経理部門に対して1日5万円の延滞料を支払います。営業部門がきちんと顧客管理をしていれば、製造部門は別の顧客を優先させることができたし、決められた期日までに清算を終えていれば経理部門は余計な残業をせずに済んだのです。つまり「痛み課金」とは、迷惑をかけた部門へのお詫び料というわけです。

一方の「WILL報償」は、他部門に恩恵をもたらした際に支払われる報奨金です。
例えば営業部門と製造部門の関係でいうと、3ヵ月前に製品の出荷月を宣言してその通りに出荷できれば営業部門は製造部門から製品価格の10％を報償として受取れるといったものです。

さらに同社では、12人未満の会議室を使うのに1時間1万8,000円、50人規模の大会議室だと1時間15万円という高級ホテル並みの使用料が発生します。

いったい何のためにこういった仕組みを導入しているのか。

社長によれば「社員の行動変革を促すためである」といいます。

とりあえず会議室を予約したものの結局は使わなかったというのはよくあること。それでいて会議室が足りないという文句が総務部門に寄せられる。同社でも以前はそういう不満があふれていましたが、会議室を有料化したところ、利用が劇的に減ったといいます。簡単な打ち合わせは椅子を並べるだけでいいし、短ければ立ったままでいいわけです。経費精算についても罰金制度があれば部門長は必死に部下を指導しますから、結果的にだいぶ平準化したようです。

同社社長の根底には「経営というのは放っておくと必ず複雑化する」という考えがあります。

会社規模が大きくなればなるほど意思決定にも時間がかかるし、ベクトルを共有する時間も増えていく。その一方で、内部管理に時間をかけても変化が早く、人もギリギリでやっている会社が多い中で、なかなか上手く乗り切れません。
それならば、従業員が勝手に望ましい方向に行動を変えていくような仕組みをビルトインしておけばいいじゃないかということです。

引用-産業能率大学総合研究所

社長公選制：日本石材センター株式会社

社員数140人の会社で、社長は立候補者の中から社員による投票で選ぶ制度。

まさに政治の仕組みと同じですね。

自ら選んだ人（リーダー）が社長になるわけなので、納得感も違ってきます。

また、現場にしか見えていない優秀な人というのがいることも確かなので、埋もれてしまうという組織にとっての機会損失も回避できますね。

立候補の資格は「４１歳以上５６歳未満」。
この年齢の社員なら誰でも社長になる資格がある。「誰かがやるのではなく、自らやるという意欲が必要」という社風。

社員持ち株制度を導入しており、発行済み株式の約８３％を社員持ち株会が保有。「社長選」の投票は、持ち株数に応じて票数が割り当てられる。

投票権があるのは、株を持てない新入社員と役員を除いた社員で、社員全体の約８４％。
選ばれた社長の任期は１期２年。５６歳までは何期務めてもいいが、『業績が３期以上低迷した場合は、いさぎよく社長を引退しなければならない』と憲章に定められている。
引用-MSN産経west